Jonathon A. Flaum recurre a una fábula en su libro para explicar a los lectores, y sobre todo a los directivos, que se puede potenciar la creatividad en las empresas. Defiende que para que surja lo primero es tener un clima laboral distendido y relajado.

Artículo El pez de papel que aprendió a nadar de Expansión-Empleo, 22/09/2007.

Dicen que es posible crear un clima de trabajo donde reine la creatividad y la innovación, en la que el jefe es la pieza clave que favorece esta situación. Adelante: vea cómo.

Jonathon A. Flaum recurre a una fábula en su libro, El pez de papel que aprendió a nadar, para explicar a los lectores, y sobre todo a los directivos, que es posible potenciar la creatividad en las empresas. Para ser franca, antes de leer la sencilla historia de una maestra de origami –arte japonés del plegado de papel– que hace un pez que cobra vida y se lanza a vivir al océano, era bastante escéptica al pensar que de ahí se pudieran sacar conclusiones y enseñanzas aplicables al mundo empresarial. Sin embargo, y quizás por esa desconfianza, la obra de Flaum me ha sorprendido y gustado. Es sencilla, no hace falta ser un experto en gestión de personas para comprender su mensaje, y, lo más importante, sus propuestas y recomendaciones son factibles y no requieren ni grandes cambios ni inversiones desorbitadas.

Clima distendido=creativo

El autor, experto en consultoría de creatividad y comunicación en las organizaciones, defiende que para que surja la creatividad lo primero es tener un clima laboral distendido, relajado, donde las ideas puedan fluir de forma natural sin temor a las risas y las críticas. De esta forma, el empleado comprenderá que sus aportaciones hacen crecer a la empresa y sobre todo a él mismo.

De acuerdo, estoy con ustedes, hasta aquí nada nuevo que nos hayan contado mil veces. Sin embargo, lo original de la propuesta de Flaum es cómo potenciar y dar rienda suelta a la imaginación. Primero dice a los directivos que para dar un empujón a la innovación es esencial saber elegir a sus colaboradores. A lo largo del libro emplea muchas veces el símil del mundo del cine, y en este caso asegura que "el casting es el noventa por ciento del trabajo del director". A partir de ahí, hay que crear una etapa de autonomía para que el talento individual florezca. "Dependiendo de la complejidad del problema, el gerente puede dar a los miembros del equipo medio día, un día entero o, en algunos casos, hasta una semana de tiempo libre en la cual se les libera de sus funciones y pueden dedicarse al proceso creativo que lleva a la innovación", defiende Flaum.

En ese tiempo unos viajarán en coche o asistirán a un concierto y otros ojearán revistas. Es una propuesta poco común, pero que el autor asegura que da muchos y buenos resultados, porque de ahí, surgirán ideas. El siguiente paso es compartirlas con el equipo. En este punto es fundamental manifestar curiosidad, no críticas. Desprendernos de esa tendencia natural que tenemos a examinar un argumento con miras a encontrarle defectos y también olvidarnos de que cuando alguien nos cae bien solemos admitir sus propuestas sin valorarlas plenamente.

El papel del gerente

Para que todo esto funcione hay una figura clave, la del directivo. Éste debe actuar como facilitador, no como juez. Un buen gerente es el que forma un equipo que parece que puede ganar y triunfar solo. "Da la impresión de que al preparador le están pagado simplemente por mirar. Y eso es lo que hace, mira, pero atento para ver cómo puede enseñar sutilmente a los jugadores a ayudarse a sí mismos y a los demás".

Probablemente, encuentre algunas de las propuestas de Flaum irrealizables en el panorama actual, pero si lee entre líneas y quita la miel de las escenas del mundo empresarial perfecto que dibuja, obtendrá unas interesantes ideas que, de manera más gris pero realista, podrá poner en práctica. Anímese, por intentarlo no pierde nada.

Flaum, Jonathon A. "El pez de papel que aprendió a nadar. Cómo fomentar la creatividad y generar nuevas ideas". Alienta Editorial, 2007.

El consultor Lotfi el Ghandouri examina en este libro el proceso de la desmotivación laboral. Habla sobre el "despido interior", un fenómeno definido como "el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas en el trabajo."

Aunque parezca una cuestión de actualidad, ya hace 25 años que en Alemania se comenzó a hablar del fenómeno del despido interior,definido entonces como "la renuncia a poner empeño en el trabajo". Ya en 2005 unos psicólogos del mismo país retomaron la cuestión del despido interior definiéndolo como "el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas en el trabajo. El trabajador se distancia de sus funciones, sin llamar la atención y pasando inadvertido, evitando conflictos".

De tal modo que, afirma el consultor Lotfi el Gandhouri, uno está en despido interior cuando se rinde porque no encuentra solución a su desmotivación, frustración y malestar laboral. El afectado cree que no puede seguir adelante, que ha de aceptar lo que le pasa. Y para no sufrir ni castigar a la organización, huye hacia adentro, reduciendo al mínimo exigible el rendimiento e intentando pasar desapercibido.

Pese a que en los últimos años muchas empresas se han dado cuenta de que el camino hacia la innovación y la competitividad se logra a partir de las personas y han invertido en la gestión de su capital humano, los resultados no han sido los esperados. Según algunas encuestas, un 22% de los empleados europeos tendría un nivel de compromiso bajo con su organización. Quizá es un dato optimista, pero en cualquier caso para el autor el fenómeno del despido interior es una de las causas de esta situación, así que ha decidido abordarlo en un libro que mezcla el análisis con relatos cuyos protagonistas sufren este proceso.

Un proceso paulatino y silencioso que, explica, ha experimentado él mismo. En él se van descendiendo escalones, pasando de la entrega inicial en el puesto de trabajo a sólo el compromiso, esto es, a cumplir sólo con lo exigido. Y de aquí a tan sólo la participación, a dejar de tirar del carro y hacer lo mínimo imprescindible. El descenso aún puede seguir. La diferencia entre las expectativas y la realidad en el trabajo, especialmente intensas en personas con un nivel de autoexigencia alto, llevan a que si no logran resolver los conflictos que experimentan en la empresa continúen bajando escalones, y lleguen a los últimos peldaños del despido interior: la retirada - "nos retiramos para rebelarnos y castigar a la organización, intentando provocar el cambio desde nuestro entorno, convencidos de que la culpa de nuestra infelicidad laboral la tiene nuestra empresa y nos transformamos en rebeldes pasivos, viviendo con nuestro malestar y decepción a la espera de que nuestra situación mejore", dice el autor- y finalmente la resignación, cuando se asume que ya no se puede hacer nada para cambiar las cosas y preferimos seguir desaparecidos en el trabajo sufriendo lo conocido que arriesgándonos a lo desconocido.

El origen del proceso es el incumplimiento de tres necesidades básicas de los humanos, dice El Ghandouri: la realización, el reconocimiento y el sentimiento de contribuir a algo mayor que nosotros. Y los disparadores de la caída pueden ser externos - una estructura organizativa y una gestión de personas caduca en la empresa, desajustes entre el puesto y el talento-, pero también internos, que hacen que la persona sea más sensible a los externos: por ejemplo, dar la espalda a nuestros valores y principios, aparcar nuestros sueños o centrar la vida en el trabajo.

Los efectos negativos de este despido interior son graves para la persona - mentales, emocionales y físicos-, y para la empresa se traducen en absentismo y baja de productividad. Y las soluciones pasan por el propio cambio, ya que uno suele tener el poder de elegir, pero sobre todo por construir "organizaciones con alma", dice el autor, que comprendan que la felicidad laboral de sus empleados crea valor. Aunque sólo sea por eso.

el Ghandouri, Lofti. "El despido interior". Alienta Editorial, 2007.